我一向觉得曩昔的就曩昔了，你每天面对的就是翻开新一页。曩昔可能有问题，你当然能够反思。我很赏识一句话，“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”，要劝诫自己怎样才能不死在沙滩上。做企业最怕的是留在曩昔。
张瑞敏
我这30年走过的路，某种意义上说，就是在比较重要的节点上捉住了机会。1984年引进技能和设备，那是捉住改革开放的机会；我国要参加WTO时，咱们就坚决“走出去”。一开端人家质疑你、提示你，人家美国公司都到我国商场来，为什么你朝反方向走？我其时想，横竖我早晚必定要到美国去。其时我就想的那么清楚吗？也没有，仅仅觉得这个机会必定要把抓住。
1980年代中期到1990年代中期这十年，我国公司“走出去”都很受欢迎。由于那时到国外去引进设备、技能，买人家的原材料，不论到哪儿去都是送钱的，人家都奉你为天主。从1990年代中期一向到新世纪（22.95， 1.55， 7.24%）最初这十年，人家不怎样理睬你，由于这一阶段你基本上是到国外设厂、树立公司，等于去吃人家的比例了。这个阶段完毕后，一向到现在，我基本上就是出去根究商业形式。整体来说，海尔的开展轨道是与我国改革开放的开展轨道和世界商业趋势开展轨道合拍的，海尔从一个国内的小企业变成世界化的企业。
80年代初，我来海尔时，它是一家冰箱厂，我是它的上级公司家电公司副经理，分担公司的技能标准。其时到德国签定引进技能设备协议，是我带队去的。签合同是1984年8月份，引进设备是从1985年5月份开端。我觉得那是十分好的设备，可是咱们回来的时分，工厂现已换到了第三任厂长。厂长说，这个时分引进设备不合适，现在薪酬都开不出来，厂子现已四面冒烟、八面起火，处处都是外债。他要求主管部门从速找人来替代他的职务，并说假如到什么时间不找人来替代，出了问题他不担任。咱们其时是集体企业，上级是青岛市二轻局。二轻局也很着急，处处找人，领导和许多人说话人家都不来，最终只要我赞同来。
不来的人算了一笔简略的账，引进设备要花200多万美元，其时折合人民币约1000多万。这关于其时的工厂来说是个天文数字。一年挣50万元，连利息都还不上，所以没人觉得这是一个很好的机会。当然，我也不知道究竟是行仍是不可，可是我觉得，其时的家电产品的商场拥有率还太低，尽管商场上也有冰箱、洗衣机，也不是那么热销，但首要原因其实是质量问题。因而海尔引进设备之后，经过尽力，很有可能做成功的。
其时比较头疼的一件事是咱们这家小厂没有人才，几乎没有大学生，像咱们这种小厂是分不来大学生的。我到这家工厂之后，谁都不听我的，一开端就收到50份请调陈述，不是说你炒人家，人家要炒你。在其时那种准则下，我没什么办理手法能够操控工人，我不可能把他们开除，并且不能扣薪酬，他正本就没几个钱，也不惧怕，无所谓。已然我说的话没人听，马（克思）、恩（格斯）的话你总要听吧，我就把恩格斯比较威望的话，在工厂大门上写了一句：全部进厂者抛弃全部自治。
那时分我有一种无助感，其时最重要的事是开薪酬，处处去借钱，由于不是国有企业，银行不给你钱，最多到二轻局去要钱，二轻局又不可能老给你拨款，逼得你要自己想办法，我就到工厂周围出产队去借钱。晚上去了先喝酒，喝一杯酒人家借一万，那时分几万块钱仍是能够干不少事的。工作都是两面的，起先工人心情都低，渐渐看到期望了，就会好起来。看到你能够准时开薪酬了，还有5块钱、10块钱的奖金，奖金渐渐涨上去了，办理、操控的手法一会儿就有了。
砸冰箱这类事，直到今日仍是有重要的象征意义的。砸冰箱首要就是为了改动观念，到今日为止，观念改动仍是至关重要的，包含现在互联网经济，不改动观念不可。
我刚到工厂，全部人都以为，现在的质量咱们没办法。不可能说一个产品严丝合缝，一插上就没问题。国家其时的规则里还有等外品，等于说给欠好的产品也安排了出路。我就觉得必定要把出路堵死，等于倒逼，倒不是说你砸了冰箱质量就好了，而是经过砸冰箱把这个观念改动掉，不能够出产质量差的东西。其时不是简略的砸了就算了，先是把冰箱摆在那儿，全部冰箱有什么问题都找一个便条写上，然后再把谁形成的问题写上去，真实写不出责任人，就把那个工序的工头姓名给写上，然后评论这个东西怎样处理，一般就是廉价点处理。但你要这样想，今日能够给76台次品出路，明日可能就会出来760台，所以通知他们这条路不能走。最终就砸冰箱，谁形成的问题谁来砸。这一砸震慑很大。我自己出产的，自己拿锤子把它砸掉，所以震慑十分大。
直到今日，许多事没有处理好，我以为仍是观念的问题。比方提到国外商场去，美国商场对咱们来讲各方面都不老练，为什么要到美国商场？由于一参加WTO，放开了全部世界名牌进来，咱们就死了，全部人都惊骇。那时分咱们有些同行说，咱们爽性依照毛主席所说的，“乡村围住城市”，咱们到乡村去算了。我说，你到了乡村可能就没当地再去了，你不可能再围住城市了，并且世界名牌一到我国来，它不论你是城市、乡村，整个商场赢家通吃。那时分咱们到美国商场的战略，就是与狼共舞，不要惊骇，输了不要紧，输了我能够学到东西。每次关于过错的观念，咱们都要规划一个冲击力很大的动作来纠正。现在回想起来，其时到国外去的我国企业，大部分的挑选是去比较穷的国家，或许家电不太行的东南亚国家，但海尔挑选的是去美国。
我第一次听到“企业家”这个说法，是在一个外国人的陈述里，其时他说我国有厂长没有企业家。厂长不是企业家，厂长是工作经理人。那个外国人说，很简略，你们有没有遇到厂子干不下去的时分，厂长去跳楼的？有跳楼的那就叫企业家，没有跳楼的那就不叫企业家。其时咱们在底下听，心想谁想跳楼，凭什么跳楼，我做得好的时分你也没给过我一个小楼，我何须要去跳楼？
咱们这个厂子的产权是国家的，尽管是集体企业，但没有量化到个人。咱们听了外国人的说法之后，觉得这却是个问题，可是你不可能说我等在这儿，什么时分国家真实把体系改了，我再去做。
“企业家”怎样界说？无法界说。咱们其时说，“以企业为家就叫企业家”，那个时分咱们这个团队真是跟职工浑然一体，一周可能要干100个小时，就是要一马当先。到了世界化阶段，咱们提出“四海为家就是企业家”。
国外的办理学，也是某个时间段的产品，它是有年代性的，不能拿来生搬硬套。其时我看的办理学方面的书很少，一本是德鲁克的《行之有效的办理》；还有一本是《寻求杰出》，可是影响比较大的就是德鲁克《行之有效的办理》。这本书改动我最大的观念就是：办理好的企业，是没有任何激动人心的工作发作的。其时咱们正好倒过来，关于我国其时的企业来讲，必定是常常要有激动人心的事。会战形式到现在政府还在实施，其时在德国，我听到比较震慑的工作是，假如一个工程定下来工期，提早完成是不能够的，没有有必要提早的理由是不可的。那时分社会上没有把企业当成一个体系，咱们很早就应用了一般体系论的概念。怎样做到整体大于部分之和，一向很难处理，体系论着重的是各部门怎样样和谐，内部应该怎样完成再平衡，可是到今日，互联网又要将它彻底推倒了。
我在运营企业的过程中，既学习世界上最先进的办理思维、办理形式，又坚持结合咱们自己的实践。从前有一段时间，大约2007年左右，咱们把IBM［微博］引进来，然后觉得有问题。比方说像它搞的那种薪酬准则，很明晰，很好履行，定的等级许多，八级、九级、十级，职工到了这个职位就拿这个钱，他有什么动力，我觉得这样可能不可，后来公然就不可了。
海尔20周年时，有人说海尔战略无大错，我觉得应该切开来看，不算互联网年代，在传统年代，海尔整个开展应该说还能够。第一是盯死了标杆企业——松下或GE，我就跟着你走；第二是在内部树立了自以为非的文明，不要觉得自己过得从前不错，和标杆比，咱们还差十万八千里。只要这样，咱们才会尽力朝着同一个方向走；第三就是捉住了一些机会。有些企业可能继续抓机会的能力差了一些，一招鲜吃遍天，一个产品卖好了之后，思路中止在正本的当地就不动了。
其实从2000年起，我就感到互联网会是十分大的新机会。尽管其时也提出了不触网就死，可是究竟怎样触网，并没有人想。从这个视点来讲，咱们不是战略上没有大的过错，而是战略上改变仍是不快。不快的原因在于你自己想到的东西，总的安排架构现已彻底习惯曾经的方针，现在等于你要砸碎了重来，这就很难。前两天凯文·凯利来，他说做传统企业你在山高峰，现在你要做互联网企业，必定要下到谷底再从头爬上去。我觉得这不大实际，不可能停下来，现在一千亿到零再到两千亿不大可能。传统企业和互联网企业正本是两条平行线，互不相交，但它们应该有相连的当地，这是挺难的一个事，咱们直到今日还在探究中。
海尔上一年年头是86000人，到年末是70000人，裁人不是为了降低成本，是为了转型。咱们上一年赢利还增长了20%，但并不是靠裁人完成的。安排结构的调整就是要调整人，但这很难。安排的功能是什么？我觉得曩昔就是管控，现在是怎样让每个人都成为企业家。
咱们走了十分十分多的弯路，要不然也不会试了10年。网络的价值是什么，就是你的用户价值。用户价值和我之间要联系起来，曩昔你只能说有100万人来买你的产品，不等于说你有100万个用户。100万用户和你必定要有交互。必定要追溯到在规划阶段就要交互，规划阶段的交互是要让曩昔的研制人员变成规划人员，要把整个体系驱动起来。
咱们期望自己成为损坏者，而不是被损坏者，就像小米做手机，一下就把手机职业推翻了。今后不论是谁，正本他和冰箱毫无关系，可能一下冒出来，都有可能。所以咱们现在要做的不是天天盯着谁可能迈进来，由于谁都可能迈进来。问题在于你自己能不能把旧体系损坏。熊彼得讲的“损坏性发明”很有道理，为什么咱们提出来必定要把电器变成网器，由于老是待在电器上，很难走出去。
海尔这30年，也能够切成10个3年，每个3年咱们都面对一些挑战和挑选，我都会直面它，我都找出了一些应对的办法，这已成为海尔的文明，就是要自以为非，视改变为常态，改变自身没有什么了不得的，不值得惧怕。
